PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN PEMECAHAN MASALAH

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN PEMECAHAN MASALAH[1]

Oleh:

Abdusima Nasution

A.    Pendahuluan.

Keputusan merupakan kebijakan-kebijakan yang diambil dalam menjawab berbagai permasalahan yang timbul. Adakalanya permasalahan itu muncul dari dalam (intern) dan ada juga yang berasal dari luar (ekstern). Setiap organisasi, baik masyarakat, sekolah, perusahaan atau lembaga-lembaga pasti akan mengambil langkah ini demi keefektifitasan dan kemajuan organisasi itu.

Tidak tertutup kemungkinan bahwa keputusan-keputusan yang diambil dianggap benar dan baik, ternyata mengakibatkan munculnya permasalahan yang baru. Untuk itu, pemecahan masalah yang muncul itupun perlu dikaji kembali sehingga tidak menimbulkan permasalahan yang multi-kompelks (komplekisitas problem).

Melihat pentingnya pengambilan keputusan serta pemecahan masalah dalam organisasi dan lembaga, maka perlu penelusuran yang mendalam dari berbagai aspek. Untuk itu, dalam makalah ini akan diuraikan tentang proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah ditinjau dari proses awal (start proccess), tehnik pengambilan, model pengambilan keputusan, tipe keputusan manajerial serta pelaksanaan pengambilan keputusan sebagaimana yang telah diteliti oleh para ahli manajemen.

Sistematika pengambilan keputusan telah diungkapkan dalam Al-Qur’an sebagiamana firman Allah:

$yJÎ6sù 7pyJômu‘ z`ÏiB «!$# |MZÏ9 öNßgs9 ( öqs9ur |MYä. $ˆàsù xá‹Î=xî É=ù=s)ø9$# (#q‘ÒxÿR]w ô`ÏB y7Ï9öqym ( ß#ôã$$sù öNåk÷]tã öÏÿøótGó™$#ur öNçlm; öNèdö‘Ír$x©ur ’Îû ͐öDF{$# ( #sŒÎ*sù |MøBz•tã ö@©.uqtGsù ’n?tã «!$# 4 ¨bÎ) ©!$# =Ïtä† tû,Î#Ïj.uqtGßJø9$# ÇÊÎÒÈ  

159. Maka disebabkan rahmat dari Allah-lah kamu Berlaku lemah lembut terhadap mereka. Sekiranya kamu bersikap keras lagi berhati kasar, tentulah mereka menjauhkan diri dari sekelilingmu. karena itu ma'afkanlah mereka, mohonkanlah ampun bagi mereka, dan bermusyawaratlah dengan mereka dalam urusan itu[246]. kemudian apabila kamu telah membulatkan tekad, Maka bertawakkallah kepada Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang bertawakkal kepada-Nya.

B.     Tinjauan Umum tentang Keputusan

Ada beberapa definisi yang dikemukakan para ahli tentang pengertian keputusan. Husaini Usman mendefinisikan bahwa, keputusan ialah proses memilih sejumlah alternatif.[2] Sementara itu, Vethrizal Rivai dan Deddy Mulyadi memberikan pendapat bahwa, penetapan dalam diri seseorang, untuk menerima atau menolak satu tujuan atau lebih yang menuntun perbuatan atau kegiatannya.[3] Dari kedua pendapat itu, maka dapat diambil makna bahwa keputusan itu merupakan hal penting dari berbagai alternatif yang terbaik sehingga akan dapat berterima dan dilaksanakan dengan penuh kesadaran dan komitmen yang kuat.

Ada beberapa hal yang menjadi titik fokus dalam pembicaraan tentang keputusan:

-          Teori keputusan merupakan metodologi untuk menstrukturkan dan menganalisis situasi yang tidak pasti atau beresiko, di sini keputusan lebih bersifat perspektif dari deskriptif.

-          Pengambilan keputusan adalah proses mental di mana seorang manajer memperoleh dan menggunakan data dengan menanyakan hal lainnya, menggeser jawaban untuk menemukan informasi yang relevan dan menganalisis data; manajer secara individual dan dalam tim, mengatur, dan mengawasi informasi, terutama informasi bisnisnya.

-          Pengambilan keputusan adalah proses memilih di antara alternatif-alternatif tindakan untuk mengatasi masalah.[4]

Keputusan-keputusan yang diambil idealnya diambil oleh orang yang berkompeten pada bagiannya. Seorang superleader harus mampu memimpin orang lain, memimpin dirinya sendiri sehingga menyerahkan hampir sebagian besar keputusannya. Superleader hanya membuat keputusan yang penting yang benar-benar berharga. Keputusan yang lainnya dibuat oleh orang-orang yang tepat sesuai dengan masalah, isu, atau peluangnya. Sebagian superleader harus mengidentifikasi lima peran. Pertama, sebagai pemimpin, penjaga utama, penerjemah, guru, dan menjadi nilai utama. Kedua, sebagai penasehat utama. Ketiga, sebagai petugas akuntabilitas. Keempat, sebagai selebrator, cheerleader yang dapat membantu memecahkan konflik. Dan yang kelima, sebagai orang yang memilih orang yang akan membuat keputusan akhir.[5] Itulah orang-orang yang mempunyai kewenangan dalam mengambil keputusan sesuai dengan tempat tugasnya.

Selain itu, penyebab pengambilan keputusan juga diakibatkan beberapa faktor. Perubahan situasi dan kondisi yang sangat cepat menjadi faktor yang harus dipertimbangkan dalam manajemen yang mendorong manajer untuk mampu membuat sejumlah keputusan dalam waktu yang tepat dan cepat. Untuk mampu mengimbangi cepatnya perubahan waktu, seorang manajer harus sanggup menghadapi minimal tiga tantangan, yaitu: (1) keadaan yang sangat kompleks, (2) keadaan yang tidak menentu, dan (3) tuntutan untuk dapat bertindak luwes.[6] Pertimbangan-pertimbangan seperti itu harus difahami oleh setiap manajer di setiap lembaga atau instansi. Setidaknya faktor-faktor tersebut turut menjadi latarbelakang dalam melahirkan sebuah keputusan.

Rencana pembuatan keputusan harus dibuat, dikaji secara mendalam, disosialisasikan secara jelas, dan diimplementasikan secara efektif dan efisien.[7] Hal ini perlu dilaksanakan mengingat orang yang akan menggunakan keputusan itu homogen sehingga berbeda dalam memahami serta melaksanakannya. Pengkajian itu seharusnya dimulai sejak adanya terlihat gejala-gejala yang telah mempengaruhi kinerja atau iklim kerja di tempat kerja, seperti dunia pendidikan, dunia usaha, serta lembaga-lembaga lainnya.

Disamping itu, kepemimipinan seseorang sangat besar perannya dalam setiap pengambilan keputusan, sehingga membuat keputusan dan mengambil tanggung jawab terhadap hasilnya adalah salahsaru tugas seorang pemimpin. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa, jika pemimpin tidak dapat membuat keputusan maka dia (seharusnya) tidak dapat menjadi pemimpin.[8] Bituran-butiran keputusan yang dihasilkan akan menjadikan solidnya kerja yang berdidipilin sekaligus mengangkat wibawa dan kharismatik yang memimpin. Namun sebaliknya apabila keputusan itu diambil dengan tidak matang, apalagi idasarkan atas tekanan dari segolongan pihak sehingga hasil keputusan yang diambil akan menelurkan permasalahan baru.

Berbicara tentang proses pengambilan keputusan dalam prakteknya dapat dilakukan melalui tahapan-tahapan berikut ini:

a.       Identifikasi masalah

b.      Mendefinisikan masalah

c.       Memformulasikan dan mengembangkan alternatif

d.      Implementasi keputusan

e.       Evaluasi keputusan.

Sementara itu, tahapan-tahapan dalam proses pengambilan keputusan dapat dikemukakan sebagai berikut:

a.       Tetapkan masalah

b.      Identifikasi kriteria keputusan

c.       Alokasikan bobot pada kriteria

d.      Kembangkan alternatif

e.       Evaluasi alternatif

f.       Pilih alternatif terbaik.[9]

Langkah-langkah pengambilan keputusan ( proses pembuatan keputusan )

a.       Pengakuan terhadap persyaratan keputusan
Para manager menghadapi persyaratan keputusan baik dalam bentuk masalah maupun kesempatan. Suatu masalah terjadi ketika pencapaian organisasional kurang dari sasaran yang ditetapkan.
Kesadaran terhadap masalah/kesempatan adalah langkah pertama dalam mengambil keputusan dan membutuhkan pengamatan lingkungan internal dan eksternal bagi isu-isu yang membutuhkan perhatian eksekutif.

b.      Diagnosis dan analisis penyebab
Ketika masalah dan kesempatan telah menarik perhatian manager, pemahaman situasi harus diperjelas. Diagnosis adalah salah satu langkah dalam proses pengambilan keputusan.

c.       Pengembangan altrnatif
Pada saat masalah atau kesempatan telah dapat dikenali dan dianalisis, pembuat keputusan mulai mempertimbangkan untuk melakukan tindakan yang diperlukan. Langkah berikutnya adalah menghasilkan alternative solusi yang mungkin dapat menanggapi kebutuhan situasi dan memperbaiki sebab-sebab yang mendasari.

d.      Pemilihan alternative yang diharapkan
Ketika beberapa alternative telah dikembangkan, harus dipilih salah satunya. Keputusan pilihan adalah seleksi yang paling menjanjikan dari beberapa alternative tindakan. Alternative terbaik menyediakan solusi terbaik sesuai dengan sasaran menyeluruh dan nilai-nilai organisasi serta dapat mencapai hasil yang diharapkan dengan penggunaan sumber daya seminimal mungkin.

e.       Implementasi alternative yang dipilih
Termasuk dalam tahap implementasi adalah penggunaan kemampuan manajerial, administrative, dan persuasive untuk meyakinkan alternative yang dipilih dapat dikerjakan.[10] Langkah-langkah tentang pengambilan keputsan itu bisa digunakan untuk menjaga agar keputusan yang diambil terjaga pelaksanaannya.

C.     Model Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan dalam teoritisnya banyak dikemukakan oleh para ahli. Pengambilan keputusan penting bagi administrator pendidikan karena proses pengambilan keputusan mempunyai peran penting dalam memotivasi, kepemimpinan, kominikasi, koordinasi, dan perubahan organisasi. Setiap pemimpin harus memahami berbagai model pengambilan keputusan. 

Ada 12 model pengambilan keputusan[11]  yang menjadi acuan dasar dalam pengambilan keputusan. Model-model itu adalah:

1.      Model Mintzberg, Drucker, dan Simon

Model Mintzberg, et al (1976), yang memberikan tiga tahap proses pengambilan keputusan, yaitu (1) tahap identifikasi: pengambilan keputusan memahami masalah dan peluang membuat diagnosis. (2) tahap pengembangan: tahap pengambil keputusan mencari standar prosedur yang tersedia atau pemecahan masalah sebagai desain baru. Kadang-kadang tahap ini mengandung coba-gagal (trial and error). (3) tahap pemilihan: pengambilan keputusan dapat memilih dengan menggunakan pertimbangan, analisis logis, basis sistematis, atau bargain.

Drucker (1993) seorang ahli pemimpin organisasi memebrikan ceramah enam langkah dalam proses pengambilan keputusan, yaitu: (1) mendefinisikan masalah dalam proses pengambilan keputusan, (2) menganalisa masalah, (3) mengembangkan alternatif pemecahan masalah, (4) memutuskan satu pemecahan masalah terbaik, (5) merencanakan tindakan yang efektif, dan (6) memantau dan menilai hasilnya.

Simon (1997) pemenang Nobel teori pengambilan keputusan menggambarkan proses pengambilan keputusan atas tiga tahap, yaitu (1) kegiatan inteligen: pengambilan keputusan deperti halnya militer, pengambilan keputusan diawali dengan mengintai dan mengidentifikasi situasi dan kondisi lingkungan, (2) kegiatan desain: pengambil keputusan menemukan, mengembangkan, dan menganalisis kemungkinan dari aksi yang akan diambil, dan (3) kegiatan pemilihan: pengambil keputusan memilih satu yang terbaik dari sejumlah alternatif

Dari Model Mintzberg, Drucker, dan Simon itu maka dapat dikombinasikan menjadi sebuah model dengan langkah: kegiatan mengenal, menentukan, serta mendiagnosis masalah, kemudian kegiatan pengembangan alternatif pemecahan masalah kemudian kegiatan mengevaluasi dan memilih pemecahan masalah terbaik.

2.      Model Pengambilan Keputusan Rasional

Keputusan yang rasional itu ada dua tipe, yaitu terprogram (structured) : keputusan yang selalu diulang kembali dalam setiap masa, seperti tentang keputusan naik kelas, pengangkatan, gaji, dan kegiatan yang dilaksanakan secara kontinue. Kemudian ada keputusan tidak terprogram (unstructured): keputusan yang diambil untuk menghadapi situasi yang rumit dan baru, seperti: terjadinya musibah kebakaran, kebanjiran serta kejadian-kejadian yang tak terduga yang bersifat segera untuk diatasi.

Keputusan rasional ini bisa difahami dengan memperhatikan diagram sebagai berikut:

			Amati situasi

 

Apakah diperlukan keputusan?

                                                                       tidak

                                    

                                     ya

Apakah keputusan itu rutin?

                                                                      bukan

                                     

                                      ya

 

Ikuti pedoman pemecahan masalah

                                       

 

			Monitor dan evaluasi dampak keputusan

 

3.      Model Pengambilan Keputusan Klasik

Model pengambilan keputusan klasik berasumsi bahwa keputsan merupakan proses rasional dimana keputusandiambil dari salah satu alternatif terbaik. Model klasik didasarkan konsep rasionalitas lengkap (complete rationality). Sesuai dengam model klasik, proses pengambilan keputusan dibagi atas enam langkah logis seperti gambar berikut:

Identifi kasi masalah

Menemukan alternatif

Menilai alternatif

Menerapkan alternatif

 

Daur ulang

4.      Model Pengambilan Keputusan Perilaku

Model ini didasarkan pada seberapa jauh keputusan itu dapat memberikan kepuasan. Model ini juga mempertimbangkan pengambilan keputusan atas dasar rasionalitas kontekstual dan rasionalitas respektif. Rasionalitas kontekstual artinya keputusan tidak hanya didasarkan oleh ketentuan tersurat (tekstual), tetapi juga yang tersirat (kontekstual).

5.      Model Vroom & Yetton (Decision Tree)

         OTORITER                             DEMOKRATIS                    LAIZE FAIRE

Penggunaan otoritas maksimal leader					Kebebasan maksimal pengikut
Leader memutuskan apa yang harus dilakukan daan bagaimana dilakukan. Leader menyajikan dan memerintahkan tersebut tanpa ada yang boleh bertanya apalagi membantah	Leader mencoba meyakinkan pengikut tentang ketepatannya dalam mengambil keputusan		Leader mengumumkan prinsip dan metode pengambilan keputusan dan mengizinkan pengikut memberikan ide-ide dan pertanyaan-pertanyaan serta berdiskusi	Leader menyajikan masalah dan meminta pengikut untuk memcahkan masalah tersebut sebagai input untuk mengambil keputusan final	Leader menyajikan masalah dan memberikan batasan-batasan memecahkannya, kemudian menyerahkan kepada pengikut untuk membuat keputusan final	Leader meminta pengikut meneukan masalah dan mengambil keputusan sebebas-bebasnya seperti halnya seorang leader
Leader sebagai pusat pengambilan keputusan		Leader dan pengikut bersama-sama mengambil keputusan			Pengikut sebagai pusat pengambilan keputusan

Kalau dilihat dari gambar di atas, model Vroom dan Yetton ini mengandung makna bahwa semakin otoriter seseorang, semakin ia (pemimpin) sebagai pusat pengambil keputusan. Semakin laize faire seseorang, semakin ia membebaskan bawahannya mengambil keputusan. Ketiga gaya kepemimpinan dalam pengambilan keputusan masing-masing punya kekebihan dan kelemahan dan sesuai dengan kondisi yang ada.

6.      Model Pengambilan Keputusan Carnegie

Model ini mengakui akan kepuasan, keterbatasan rasionalitas, dan koalisi organisasi. Perbedaan antara pengambil keputusan rasional dengan Carngie sebagai berikut:

Model Rasional	Model Carnegie
Banyak informasi yang tersedia	Sedikit informasi yang tersedia
Murah	Mahal, karena masih mencari informasi
Bebas nilai	Terikat nilai
Keputusan yang diambil dengan suara bulat	Keputusan dengan kompromi, persetujuan, dan akomodasi antara koalisi organisasi
Alternatif banyak	Alternatif sedikit
Keputusan yang terbaik bagi organisasi	Keputusan yang dipilih adalah yang memuaskan organisasi

7.      Model Pengambilan Keputusan Gaya Kepemimpinan Chung & Megginson

Chung & Megginson memberikan cara pengambilan keputusan oleh pimpinan dengan membuat enam pertanyaan berikut. (1) Apakah tugas kelompok terstruktur? (2) Apakah hubungan pemimpin dan bawahan baik? (3) Apakah bawahan memiliki pengetahuan kerja? (4) Apakah pemimpin memiliki kedudukan kekuasaan yang kuat? (5) Apakah pemimpin memiliki pengetahuan kerja? (6) Apakah kelompok memiliki waktu menyelesaikan tugas?

Setiap pertanyaan ada dua pilihan jawaban ya atau tidak. Akhirnya dari berbagai variasi jawaban didapatkan perilaku kepemimpinan yang akan diambil pemimpin.

8.      Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Manfaat

Model pengambilan keputusan ini dilatarbelakangi atas 6 dasar pemikiran (1) mutu keputsan, (2) kreativitas keputusan, (3) penerimaan keputusan, (4) pemahaman keputusan, (5) pertimbangan keputusan, dan (6) ketepatan keputusan.

Mutu keputusan artinya pengetahuan dan informasi kelompok melebihi individu. Kelompok dapat mengatasi atau menutupi kelemahan dan kekurangan individu. Asumsinya ialah keputusan kelompok lebih bermutu dibandingkan dengan keputusan individu. Manfaat keputusan lebih besar dirasakan kelompok dibandingkan dengan manfaat bagi individu.

Kreativitas keputusan artinya kreativitas kelompok lebih banyak dan cenderung lebih baik daripada kreativitas individu. Asumsinya kreativitas bersama lebih bermanfaat daripada kreativitas individu.

Penerimaan keputusan artinya pembuatan keputusan secara partisipasi kelompok lebih besar manfaatnya dibandingkan dengan keputusan yang dibuat secara individu. Kelompok merasa dilibatkan dalam membuat keputusan , konsekwensinya ialah kelompok merasa turut bertanggung jawab dan akan menerima keputusan itu. Asumsinya, keputusan yang dibuat secara kelompok lebih bermanfaat karena lebih diterima kelompok daripada keputusan dibuat individu.

Pemahaman keputusan artinya kelompok akan lebih memahami keputusan yang dibuatnya bersama daripada memahami keputusan yang dibuat individu.

Pertimbangan keputusan artinya kelompok akan lebih efektif dalam menentukan pilihan terbaik dibandingkan dengan pilihan individu. Asumsinya, manfaat pilihan bagi kelompok akan lebih besar jika ditentukan oleh kelompok daripada individu.

Ketepatan keputusan artinya kelompok lebih tepat dalam memutuskan daripada individu. Asumsinya, kelompok lebih dapat mengontrol pikiran individu secara objektif dan dapat menghindari kesalahan individu.

9.      Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Masalah

Ada tiga tendensi khusus yang dapat merusak proses keputusan kelompok, yaitu (1) pikiran kelompok, (2) perubahan beresiko, dan (3) eskalasi komitmen.

Pikiran kelompok yang dapat mengganggu proses keputusan berupa: (1) tanpa sengaja menjadi sangat optimis dan berani mengambil resiko terberat, (2) pembenaran oleh kelompok yang belum tentu benar menurut individu lainnya, (3) kelompok mengabaikan moral dan etika, (4) kelompok membangun stereotype sebagai pihak yang menentang pemimpinnya, (5) kelompok mendapat tekanan pihak lain, (6) kelompok kurang menyensor dirinya, (7) kebulatan suara hanya untuk mendapatkan keseragaman, dan (8) kelompok melindungi pola pikirnya.

Gejala-gejala perubahan tanggung jawab: (1) kelompok menyebarkan tanggung jawab ke anggota, (2) ketua kelompok paling besar risikonya daripada anggotanya, dan mengajak anggotanya untuk menjadi lebih besar lagi risikonya, (3) diskusi kelompok menguji pro dan kontra, konsekwensinya rasa kekeluargaan lebih besar dalam seluruh aspek masalah dan mengarah kepada tingginya risiko, dan (4) risiko dalam bermasyarakat diharapkan oleh budaya kita, jika masyarakat ingin maju.

Komitmen yang berlebihan juga dapat mengganggu keputusan kelompok karena tidak semua anggota senang bekerja keras. Pengambilan keputusan berdasarkan masalah memang bersifat demokratis, namun sisi negatifnya adalah adanya unsur-unsur keinginan, kepentingan serta tekanan yang menyebabkan keputusan yang diambil terkadang tidak objektif.

10.  Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Lapangan

Biasanya model pengambilan keputusan ini diambil dengan mempergunakan lima teknik: (1) curah pendapat (brainstorming), (2) teknik group nominal, (3) teknik Delphi, (4) pembela yang menantang apa yang dianggap baik (devil’s advocate).

Langkah curah pendapat: (1) sebelum curah pendapat tentukan dahulu topiknya; (2) setiap anggota bertanggung jawab atas ucapannya; (3) setiap anggota menyampaikan pendapatnya bergiliran sampai semua memberikan pendapatnya; (4) anggota yang belum memberikan pendapat dapat menyatakan “pas” sampai kesempatan berikutnya; (5) jangan mengomentari pendapat orang lain; (6) kalau ada yang mengomentari, pimpinan sidang harus menyetopnya; (7) akan lebih cepat kalau pendapat ditulis; (8) apabila tidak ada lagi pendapat masuk, curah pendapat dinyatakan selesai; (9) pendapat yang sama dikelompokkan; (10) pendapat yang masuk nominasi diteliti dan dibahas; (11) jika tidak ada kesepakatan untuk memutuskan pendapat terbaik, baru diadakan voting.

Teknik group mirip dengan sumbang saran. Bedanya ialah ide-ide harus dievaluasi dahulu baru dikelompokkan. Teknik Delphi dikembangkan para peneliti di Ranf Corporation pada tahun 1960-an. Berbeda dengan sumbang saran dan teknik kelompok nominal, teknik Delphi melengkapi teknik kelompok nominal yang tidak langsung bertemu muka, tetapi melalui surat atau internet.

Pembela yang menantang apa yang dianggap baik, menggunakan konsep pencegah pikiran kelompok. Mula-mula mereka menganggap pikiran kelompok terlalu prematur, mereka dapat menghapuskan pikiran kelompok. Setelah kelompok berjasil memutuskan satu alternatif terbaik, kelompok devil ini mengajarkan kegagalan-kegagalan yang akan dialami jika menggunakan alternatif tersebut. Walaupun kelompok devil dianggap sebagai pihak oposisi, tetapi sering juga digunakan orang untuk mengambil keputusan karena setelah dikoreksi, pengambil keputusan memperbaiki keputusannya menjadi lebih baik.

Dilihat dari efisien dan hasil mufakat dalam pengambilan keputusan lapangan, maka model ini sering dipakaikan dalam dunia pendidikan atau sekolah. Hal ini disebabkan bahwa model ini sesuai dengan azas musyawarah dan mufakat. Hasil-hasil yang didapatkan dari model ini, mampu dicerna dan difahami oleh seluruh unsur yang mengikuti pelaksanaannya.

11.  Model Pengambilan Keputusan Pohon Masalah

Pohon masalah adalh suatu teknik mengidentifikasi masalah dalam situasi tertentu, menyusun dan memperagakan informasi ini sebagai rangkaian hubungan sebab akibat. Mulailah dengan masalah atau kebutuhan spesifik yang harus dipecahkan. Catatan semua masalah lainnya diidentifikasikan. Teknik curah pendapat (brainstroming) dapat digunakan atau mengemukakan setiap masalah yang diidentifikasi dengan pertanyaan: apa yang menjadi sebab masalah yang diidentifikasi dalam hubungan sebab akibat yang logis dalam bentuk sebuah pohon. Apabila telah selesai, susunlah ia menyerupai bagan jenjang organisasi sederhana. Esensi pertanyaan masalah dibuat singkat, jelas, dan bermakna negatif.

Contoh pohon masalah: masalah prioritas adalah buruknya manajemen pendidikan.

	Rendahnya mutu pendidikan

 

                                                                                                akibatnya

------------------------------------------------------------------------------------

	Buruknya Manajemen Pendidikan

 

                                                                                         masalahnya

----------------------------------------------------------------------------------------

                                                                                         penyebabnya

 

	Rendahnya motovasi kerja		Lemahnya kepemimpinan pendidikan		Lambatnya memecahkan masalah		Kurang baiknya komunikasi		Kurang baiknya kordinasi

 

Gambar pohon masalah (pernyataan negatif)[12]

Setelah pohon masalah selesai dibuat, langkah selanjutnya adalah membuat pohon sasaran. Pohon sasaran ialah teknik untuk mengidentifikasikan sasaran yang ingin diwujudkan. Pohon sasaran merupakan kebalikan dari pohon masalah, yakni pernyataan positif pada pohon sasaran. Sasaran dalam pohon sasaran merupakan akibat dari sasaran lain. Tentukan sebab akibat antara sasaran itu, kemudian susunlah pohon sasaran. Mengingat terbatasnya sumber daya organisasi maka pohon sasaran perlu dianalisis untuk menentukan cabang mana yang sekiranya  mempunyai dampak paling besar bagi unit organisasi. Semakin rindang pohon masalah dan pohon sasaran, semakin mendekati kenyataan. Sasaran dinyatakan dalam kalimat yang menyatakan dalam keadaan selesai (tercapai). Oleh karena itu, kalimatnya dimulai dengan awalan ter. Perlu difikirkan pula agar sasaran itu memenuhi syarat SMART singkatan dari specific, measurable, attainable, realistic, and time building. Specific artinya tujuan itu harus khas. Measurable artinya tujuan yang akan dicapai itu dapat diukur, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Attainable artinya dapat dicapai. Realistic artinya nyata dapat diwujudkan. Time bounding artinya ada batasan waktunya kapan dimulai dan kapan harus selesai. Contoh pohon sasaran kelanjutan pohon masalah dapat dilihat sebagi berikut:

	Terwujudnya mutu pendidikan yang tinggi

 

akibat

Terciptanya manajemen pendidikan yang baik

----------------------------------------------------------------------------------------

masalah

----------------------------------------------------------------------------------------

Penyebab

 

Gambar pohon sasaran  (pernyataan positif)[13]

Untuk mengidentifikasikan atau mengembangkan alternatif pemecahan masalah atau arah tindakan yang dapat dipakai untuk mewujudkan sasaran tertentu dan memperagakan informasi ini dalam format yang sederhana. Periksalah kembali pohon sasaran pada jajaran kotak paling bawah untuk menentukan alternatif cabang mana yang paling mungkin menjamin pencapaian sasaran yang lebih tinggi di atasnya. Dikarenakan merupakan kegiatan, maka kalimatnya selalu dimulai dengan awalan me. Kemudian buat pohon alternatifnya sebagai berikut:

		Terwujudnya mutu pendidikan yang tinggi

 

Gambar pohon alternatif[14]

12.  Model Pengambilan Keputusan Strategis Hunger & Wheelen

Keputusan strategis ialah keputusan jangka panjang. Jangka panjang di lingkungan pemerintah daerah provinsi, kabupaten, dan kota adalah lima tahun sehingga perencanaan strategis (renstra) berlaku untuk lima tahun. Namun pengertian jangka panjang di lingkungan dunia pendidikan adalah 4 tahun sampai 10 tahun. Jangka menengah satu tahun lebih sampai 4 tahun dan jangka pendek.

D.    Tipe Keputusan Manajerial

Chung & Megginson dalam Husaini Usman memberikan tipologi keputusan manajerial yang didasarkan atas dua dimensi yang berhubungan dengan masalah, yaitu (1) kompleksitas masalah, dan (2) dampak ketidak pastian. Gambar berikut menunjukkan empat tipe keputusan manajerial.

Kompleksitas masalah

         Tinggi                                                                                               Rendah

Keputusan judgemental Contoh: marketing, investasi, dan masalah personel	Keputusan adaptip Contoh: penelitian, pengembangan, dan perencanaan jangka panjang organisasi
Keputusan terprogram Contoh:masalah rutin, dan kegiatan terjadwal	Keputusan analisis Contoh: produksi kompleks, dan masalah keteknikan

          Tidak pasti

Dampak

                Pasti

Selain tipe pengambilan keputusan, ada juga yang dinamakan dengan gaya pengambilan keputusan. Gaya adalah learn habbit atau kebiasaan yang dipelajari. Riset tentang gaya pengambilan keputusan telah mengidentifikasi empat pendekatan gaya individual yang berbeda terhadap pengambilan keputusan, seperti terlihat pada gambar berikut:

 

Tinggi

 

Rendah

Kombinasi dari kedua dimensi tersebut menghasilkan gaya pengambilan keputusan:

a.       Direktif (toleransi ambiguitas rendah dan mencari rasionalitas)

Efisien, mengambil keputusan secara cepat dan berorientasi jangka pendek.

b.      Analitik (toleransi ambiguitas tinggi dan mencari rasionalitas)

Pengambil keputusan yang cermat mampu menyesuaikan diri dengan situasi baru.

c.       Konseptual (toleransi ambiguitas tinggi  dan intuitif)

Berorientasi jangka panjang, seringkali menekan solusi kreatif atas masalah.

d.      Behavior ( toleransi ambiguitas rendah dan intuitif)

Mencoba menghindari konflik dan mengupayakan penerimaan.[15] 

Kalau dikaitkan dengan sekolah, maka Sudarwan Danim memberikan penjelasan tentang keputusan sekolah yang ideal. Menurut Sudarwan, bahwa keputusan sekolah yang ideal itu menampilkan enam sosok sebagai berikut:

1.     Keputusan yang baru, rutin, dan tidak prospektif, akan kurang bermakna bagi organisasi sekolah. Keputusan sekolah yang dibuat seharusnya mampu membawa organisasi kepada perubahan dan inovasi baru yang memungkinkan organisasi sekolah berjalan lebih dinamis dan produktif.

2.     Keputusan Generik

Keputusan generik adalah keputusan yang jika tidak diambil akan membuat organisasi sekolah menjadi vakum dan komunitas sekolah selaku manusia organisasional akan kehilangan identitas sebagai sumber daya produksi yang utama.

3.     Keputusan berbasis informasi

Keputusan sekolah yang dibuat didasari atas informasi yang bermutu, dengan demikian tidak diambil dari satu sudut tinjauan saja. Data atau informasi yang diperlukan dalam kerangka pembuatan keputusan sekolah harus baru dan inovatif.

4.    Keputusan yang realistis

Keputusan sekolah yang realistis bermakna bahwa keputusan tersebut disesuaikan dengan daya dukung sumber daya organisasi sekolah untuk merealisasikannya.

5.          Keputusan yang fleksibel

Keputusan sekolah yang fleksibel mengandung makna dimungkinkan dilakukan dekontinuitas, manakala ada gagasan baru, perubahan situasi, atau keputusan dalam implemantasinya.

6.          Keputusan yang diterima dan mendapatkan dukungan penuh oleh pihak-pihak yang berkepentingan dengan keputusan itu.[16]

Selain itu menilik dari jenis-jenis keputusan itu, bertolak dari karakteristiknya, keputusan sekolah dapat diklasifikasikan menjadi tiga macam, yaitu keputusan otoratif, keputusan pribadi, dan keputusan organisasi.[17] Keputusan otoratif bermakna bahwa keputusan yang dihasilkan berdasarkan atas tekanan atasan terhadap bawahan sehingga ada terselip unsur keterpaksaan. Sebab disini akan nampak otoriter sebagai atasan dalam pengambilan keputusan. Sedangkan keputusan pribadi mengandung arti bahwa keputusan yang dihasilkan sarat dengan keinginan pribadi atau individualitas seseorang. Terkadang keputusan tersebut terkesan mempunyai tujuan yang dapat memberikan kepuasan dan keinginan bagi seseorang. Sementara keputusan organisasi merupakan keputusan yang memang benar-benar berdasarkan keinginan dan kepentingan organisasi itu, baik sekolah, organisasi, atau perusahaan. Sehingga keputusan yang diambil dalam keputusan organisasi itu akan sama-sama dilaknsanakan oleh seluruh unsur yang ada dalam oranisasi itu dengan penuh tanggung jawab.

E.     Pemecahan Masalah

Pemecahan masalah adalah suatu proses pengamatan dan pengenalan serta usaha mengurangi perbedaan antara keadaan sekarang (das sein) dengan keadaan yang akan datang yang diharapkan (das sollen). Pemecahan masalah mengusahakan pendekatan antara jurang pemisah kesenjangan yang ada. Masalah ialah perbedaan das sein dengan das sollen. [18]

Membicarakan masalah, tentu sangat berkaitan dengan konflik. Walaupun secara argumentasi ada perbedaan dalam memahami antara masalah dengan konflik, namun dalam tataran penyelasaiannya mempunyai persamaan. Kalau masalah biasanya keadaan yang muncul atas perbedaan yang naik ke permukaan, sementara konflik terjadi atas perbedaan yang didasari atas persengketaan diantara dua unsur atau lebih. Namun pertemuan makna yang ada dari kedua kata itu berada pada perbedaan-perbedaan yang tampak ke permukaan.

Manusia merupakan makhluk yang berfikir dan mempunyai daya untuk memikirkan apa yang dihadapinya. Dalam kehidupan sehari-hari, berbagai permasalahn muncul silih berganti. Adakalanya masalah itu besar dan adakalanya kecil. Untuk mengatasai permasalahan-permasalahan yang ada, diperlukan kiat serta taktik yang mampu mengatasai masalah itu.

Setiap masalah yang datang tentu harus diselesaikan melalui mekanisme dan proses yang tepat, efektif, dan tuntas. Ketepatan dalam menangani masalah, keefektifan serta ketuntasan itu akan tercermin dalam sebuah proses pemecahan masalah. Untuk itu proses pemecahan masalah secara umum dapat digambarkan sebagai berikut:

Selidiki situasi masalah: -tentukan masalah -kenali tujuan dan keputusan -diagnosis penyebabnya

Kembangkan alternatif -cari alternatif kreatif -jangan dahulu mengevaluasi

Evaluasi alternatif dan pilih yang terbaik -evaluasi alternatif -pilih alternatif terbaik

Lakukan keputusan  & tindaklanjuti -rencana pelaksanaan -Lakukan rencana Monitor pelaksanaan & adakan penyesuaian

 

1                              2                                 3                                 4

                                                                  Proses pemecahan masalah[19]

                        Anonim (1986) memberikan delapan langkah pemecahan masalah, yaitu sebagai berikut.

1.      Menemukan persoalan

-          Mengetahui mengapa persoalan itu harus dipecahkan

-          Mengetahui mana yang harus benar-benar bermakna

-          Membedakan persoalan dengan petunjuk adanya persoalan

2.      Mencari sebab persoalan

-          Mencari semua penyebab yang mungkin

3.      Mencari faktor yang paling berpengaruh

-          Menemukan penyebab utama dari semua penyebab yang mungkin

-          Mengakibatkan penyelesaian masalah yang paling bermakna

4.      Merencanakan langkah-langkah yang tepat

-          Menentukan tindakan yang perlu dilakukan dengan menggunakan 5 W + 1 H, yaitu:

What         : Apa persoalan utamanya?

Why          : Mengapa perlu dipersoalkan?

Where        : Dimana persoalan itu terjadi?

When         : Kapan persoalan itu terjadi dan kapan batas waktu penyelesaiannya?

Who              : Siapa-siapa yang menyebabkan persoalan itu muncul, siapa yang bertanggung jawab dan siapa yang menyelesaikan persoalan itu?

How              : Bagaimana cara menyelesaikan persoalan itu termasuk bagaimana biayanya?

5.      Menerapkan langkah yang tepat

-          Menjalankan sesuai rencana

6.      Memeriksa hasilnya

-          Membandingkan hasil dengan rencana

-          Mengetahui penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.

7.      Mencegah timbulnya persoalan yang sama

-          Apabila rencana tercapai buat standardisasi

-          Apabila ada penyimpangan buat tindakan korektif dan perbaikan.

8.      Memperhatikan persoalan yang masih ada

-          Melihat kembali persoalan yang belum terselesaikan.

-          Untuk memulai kembali dengan langkah (1).

                                    Untuk lebih sederhana, langkah-langkah pemecahan masalah dapat disingkat  IDEAL, yaitu

Identifikasi Masalah

Dipilih masalah yang penting dan mendesak (priorotas)

Ekspos pemecahan masalah yang terbaik dari sejumlah alternatif pemecahan masalah

Aksi (action) pemecahan masalah terbaik tersebut

Lihat hasilnya untuk umpan balik.[20]

                        Bagi seorang manajer (pemimpin), apabila ada mendapati masalah atau konflik dalam organisasi yang dipimpinnya Veithzal dan Deddy memberikan 3 cara dalam mengatasinya, yaitu:

a.       Memberikan kesempatan kepada semua anggota kelompok untuk mengemukakan pendapatnya tentang kondisi-kondisi penting yang diinginkan, yang menurut persepsi masing-masing harus dipenuhi dengan pemanfaatan berbagai sumber daya dan dana yang tersedia.

b.      Cara lain yang sering ditempuh untuk mengatasi situasi konflik ialah dengan meminta satu pihak menempatkan diri pada posisi orang lain, dan memberikan argumentasi kuat mengenai posisi tersebut. Kemudian posisi peran itu dibalik, pihak yang tadinya mengajukan argumentasi yang mendukung suatu gagasan seolah-olah menentangnya, dan. Setelah itu masing-masing pihak diberi kesempatan untuk melihat posisi orang lain dari sudut pandang pihak lain.

c.       Kewenangan pimpinan sebagai sumber kekuatan kelompok. Seorang manajer yang bertugas memimpin suatu kelompok, untuk mengambil keputusan, atau memcahkan masalah secara efektif, perlu memiliki kemahiran menggunakan kekuasaan atau kewenangan yang melekat pada perannya.[21] Cara mengendalikan konflik yang dikemukakan dia atas sebenarnya berpijak dari psikologi sosial. Aspek broamstrooming merupakan salah satu langkah yang efektif .

            Selain itu, ada beberapa cara untuk mengatasi konflik menurut Nader and Todd[22] dalam salah satu bukunya The Disputing Process Law in Ten Societies yaitu:

a.       Bersabar (Lumping) yaitu suatu tindakan yang merujuk pada sikap untuk mengabaikan konflik begitu saja atau dengan kata lain isu-isu dalam konflik itu mudah diabaikan, meskipun hubungan dengan orang yang bekonflik itu berlanjut, karena orang yang berkonflik kekurangan informasi atau akses hukumnya tidak kuat. Sebagaimana firman Allah SWT:

tûïÏ%©!$#ur tbqãBötƒ ÏM»oY|ÁósßJø9$# §NèO óOs9 (#qè?ù'tƒ Ïpyèt/ö‘r'Î/ uä!#y‰pkà­ óOèdr߉Î=ô_$$sù tûüÏZ»uKrO Zot$ù#y_

 Ÿwur (#qè=t7ø)s? öNçlm; ¸oy‰»pky­ #Y‰t/r& 4 y7Í´¯»s9'ré&ur ãNèd tbqà)Å¡»xÿø9$# ÇÍÈ   [23]

4. dan orang-orang yang menuduh wanita-wanita yang baik-baik[1029] (berbuat zina) dan mereka tidak mendatangkan empat orang saksi, Maka deralah mereka (yang menuduh itu) delapan puluh kali dera, dan janganlah kamu terima kesaksian mereka buat selama-lamanya. dan mereka Itulah orang-orang yang fasik.

b.      Penghindaran (Avoidance), yaitu suatu tindakan yang dilakukan untuk mengakhiri hubungan dengan cara meninggalkannya. Keputusan untuk meninggalkan konflik itu didasarkan pada perhitungan bahwa konflik yang terjadi atau dibuat tidak memiliki kekuatan secara sosial, ekonomi, dan emosional.

c.       Kekrasan/Paksaan (Coercion), yaieu suatu tindakan yang diambil dalam mengatasi konflik jika dipandang bahwa dampak yang ditimbulkan membahayakan. Firman Allah SWT:

bÎ)ur Èb$tGxÿͬ!$sÛ z`ÏB tûüÏZÏB÷sßJø9$# (#qè=tGtGø%$# (#qßsÎ=ô¹r'sù $yJåks]÷t/ ( .bÎ*sù ôMtót/ $yJßg1y‰÷nÎ) ’n?tã

3“t÷zW{$# (#qè=ÏG»s)sù ÓÉL©9$# ÓÈöö7s? 4Ó®Lym uäþ’Å"s? #’n<Î) ̍øBr& «!$# 4 bÎ*sù ôNuä!$sù (#qßsÎ=ô¹r'sù $yJåks]÷t/

 ÉAô‰yèø9$$Î/ (#þqäÜÅ¡ø%r&ur ( ¨bÎ) ©!$# =Ïtä† šúüÏÜÅ¡ø)ßJø9$# ÇÒÈ [24] 

9. dan kalau ada dua golongan dari mereka yang beriman itu berperang hendaklah kamu damaikan antara keduanya! tapi kalau yang satu melanggar Perjanjian terhadap yang lain, hendaklah yang melanggar Perjanjian itu kamu perangi sampai surut kembali pada perintah Allah. kalau Dia telah surut, damaikanlah antara keduanya menurut keadilan, dan hendaklah kamu Berlaku adil; Sesungguhnya Allah mencintai orang-orang yang Berlaku adil.

d.      Negosiasi (Negotiation), ialah tindakan yang menyangkut pendangan bahwa penyelesaian konflik dapat dilakukan oleh orang-orang yang berkonflik secara bersama-sama tanpa melibatkan pihak ketiga. Kelompok tidak mencari pencapaian solusi dalam term satu aturan, tetapi membuat aturan yang dapat mengorganisasi hubungannya dengan pihak lain. Firman Allah SWT:

tûïÏ%©!$#ur tbqç7Ï^tGøgs† uŽÈµ¯»t6x. ÄNøOM}$# |·Ïmºuqxÿø9$#ur #sŒÎ)ur $tB (#qç6ÅÒxî öNèd tbrãÏÿøótƒ ÇÌÐÈ

  tûïÏ%©!$#ur (#qç/$yftGó™$# öNÍkÍh5tÏ9 (#qãB$s%r&ur no4qn=¢Á9$# öNèdãøBr&ur 3“u‘qä© öNæhuZ÷t/ $£JÏBur

öNßg»uZø%y—u‘ tbqà)ÏÿZムÇÌÑÈ [25] 

37. dan (bagi) orang-orang yang menjauhi dosa-dosa besar dan perbuatan- perbuatan keji, dan apabila mereka marah mereka memberi maaf.

38. dan (bagi) orang-orang yang menerima (mematuhi) seruan Tuhannya dan mendirikan shalat, sedang urusan mereka (diputuskan) dengan musyawarat antara mereka; dan mereka menafkahkan sebagian dari rezki yang Kami berikan kepada mereka.

e.       Konsiliasi (Conciliation), yaitu tindakan untuk membawa semua yang berkonflik ke meja perundingan. Konsiliator tidak perlu memainkan secara aktif satu bagian dari tahap negosiasi meskipun ia mungkin bisa melakukannya dalam batas yang diminta oleh yang berkonflik. Konsiliator sering menawarkan kontekstual bagi adanya negosiasi dan bertindak sebagai penengah. Untuk itu Allah berfirman:

$yJ¯RÎ) tbqãZÏB÷sßJø9$# ×ouq÷zÎ) (#qßsÎ=ô¹r'sù tû÷üt/ ö/ä3÷ƒuqyzr& 4 (#qà)¨?$#ur ©!$# ÷/ä3ª=yès9 tbqçHxqöè? ÇÊÉÈ  

9.       orang-orang beriman itu Sesungguhnya bersaudara. sebab itu damaikanlah (perbaikilah hubungan) antara kedua saudaramu itu dan takutlah terhadap Allah, supaya kamu mendapat rahmat.

f.       Mediasi (Mediation), hal ini menyangkut pihak ketiga yang ikut menangani/membantu menyelesaikan konflik agar tercapai persetujuan. Pihak ketiga ini bisa dipilih oleh pihak-pihak yang berkonflik atau perwakilan dari luar. Pihak-pihak yang berkonflik itu menyerahkan penyelesaian konflik kepada pihak ketiga tersebut. Sebagai contoh perhatikan kasus Hajar Aswad pada sejarah peletakannya.

g.      Arbitrasi (Arbitration), kedua belah pihak yang berkonflik setuju pada keterlibatan pihak ketiga yang memiliki otoritas hukum dan mereka sebelumnya harus setuju untuk menerima keputusannya.

h.      Perasilan (Adjudication), hal ini merujuk pada intervensi  pihak ketiga yang berwenang untuk campur tangan dalam penyelesaian konflik itu menginginkan atau tidak.

      Demikianlah berbagai metode yang dapat dilakukan dalam pemecahan masalah, baik masalah itu bersifat organisasi maupun bersifat bilateral. Yang jelas, setiap permasalahan yang muncul dalam internal harus difahami terlebih dahulu serta didudukkan secara proporsional. Harus diakui bahwa apabila masalah atau konflik yang ada tidak ditangani dengan segera tentunya akan berdampak kepada terganggunya operasional dunia kerja. “Sehingga orang yang bijak, pemimpin yang bijak adalah orang yang faham tentang masalah, serta faham  bagaimana menyikapi masalah itu.”

DAFTAR PUSTAKA

   Al-Quranul Karim

Danim, Sudarwan. Visi Baru Manajemen Sekolah Dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik. Jakarta: PT.Bumi Aksara. 2008.

Fattah, Nanang. Analisis Kebijakan Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya, 2012.

Hadis, Abdul dan Nurhayati B, Manajemen Mutu Pendidikan. Bandung: Alfabeta, 2012.

http://boomeey89.blogspot.com/pengambilan-keputusan-manajerial.html

Irianto, Yoyon Bahtiar. Kebijakan Pembaruan Pendidikan: Konsep, Teoro, dan Model. Jakarta: Rajawali Pers, 2011.

Rivai, Veithzal  dan Arviyan Arifin.  Islamic Leadership, Membangun Superleadership Melalui Kecerdasan Spritual. Jakarta: Bumi Aksara.  2009.

Rivai, Veithzal  dan Deddy Mulyadi. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: Rajagrafindo Persada, 2010.

Syafaruddin (et.al), Inovasi Pendidikan: Suatu Analisis Terhadap Kebijakan Baru Pendidikan. Medan: Perdana Publishing, 2012.

Syafaruddin dan Mesiono (Ed.). Pendidikan Bermutu Tunggal: Visi Pendidikan  Menuju tahun 2020 dalam Konteks Otonomi Daerah. Bandung: Citapustaka Media, 2006.

Syafaruddin, Efektivitas Kebijakan Pendidikan: Konsep Strategi, Dan Aplikasi Kebijakan Menuju Organisasi Sekolah Efektif. Jakarta: Rinekacipta, 2008.

Usman, Husaini. Manajemen (Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan). Jakarta: Bumi Aksara, 2010.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN PEMECAHAN MASALAH

Makalah Mata Kuliah

Pernacanaan Strategik Pendidikan

Oleh

Abdusima Nasution

Nim. 3122273

Dosen Pengasuh Mata Kuliah

Prof. Dr. Lahmuddin Lubis, M.Ed.

PROGRAM PASCASARJANA

(PROGRAM DOKTOR) PENDIDIKAN ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN)

SUMATERA UTARA

MEDAN

2013

---

[1] Disampaikan pada seminar kelas mata kuliah Perencanaan Strategi Pendidikan pada Program Doktor PPs IAIN SU tahun 2013

[2] Husaini Usman, Manajemen (Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan), (Jakarta: Bumi Aksara, 2010), h.392.

[3] Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: Rajagrafindo Persada, 2010), h. 106

[4] Ibid., h. 157

[5] Veithzal Rivai dan Arviyan Arifin, Islamic Leadership, Membangun Superleadership Melalui Kecerdasan Spritual,(Jakarta: Bumi Aksara, 2009), h.91

[6] Husaini Usman, Manajemen……., h.391.

[7] Sudarwan Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah Dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik, (Jakarta: PT.Bumi Aksara, 2008), h.231.

[8] Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku ….., h. 157

[9] Ibid., h. 158

[10] http://boomeey89.blogspot.com/pengambilan-keputusan-manajerial.html

[11] Lihat  Husaini Usman, Manajemen (Teori, Praktek, dan Riset) …, h. 392-404.

[12] Husaini Usman, Manajemen……, h. 399

[13] Ibid., 401

[14] Ibid., h. 402

[15] Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku……, h.158-159.

[16] Sudarwan Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah Dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik (Jakarta: PT.Bumi Aksara, 2008), h. 241-242

[17] Ibid,.

[18] Husaini Usman, Manajemen……, h. 409

[19] Ibid., h. 410

[20] Ibid., h. 410-411

[21] Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan Dan Prilaku…, h. 286

[22] Lihat Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku…., h. 286-288

[23] Q.S. An-Nur/24:4

[24] Q.S. Al-Hujarat/49:9

[25] Q.S. Al-Syuura/42:37-38